A sabedoria de calibrar o estilo de gestão

Muitos líderes do setor educacional operam com a lógica inversa: só contratam depois que crescem e só estruturam depois que colapsam

Antes de pensar em inovação, IA generativa ou “modelo acadêmico do futuro”, muitos dirigentes universitários precisam, com urgência, dar um passo atrás. Rever conceitos básicos. Lembrar que, por trás de qualquer transformação, existe um princípio negligenciado: liderança.

A liderança é uma das ferramentas mais baratas e poderosas para escalar qualquer organização, inclusive uma IES. O problema é que muitos líderes do setor educacional ainda operam com a lógica inversa: só contratam depois que crescem e só estruturam depois que colapsam.

Ignoram a relação de causa e efeito mais óbvia da gestão. O crescimento sustentável começa dentro, não fora. Começa quando se forma um time bem alinhado, com processos claros, comunicação direta e liderança madura. 

A execução consistente desses processos é o que faz a IES crescer. E quando cresce, contrata, entrega e atrai mais, criando um ciclo virtuoso que não nasce do orçamento, mas da liderança.

Quem supõe não entrega

Em muitas IES, a liderança virou “telepatia”. Supõe-se que o time entendeu a estratégia, que os prazos estão claros, que todos compartilham as mesmas informações, mas ninguém checou, ninguém perguntou, ninguém confirmou. 

Essa cultura do subentender é um veneno silencioso que corrói a performance, distorce expectativas e afasta talentos.

O pior veneno é o que vem travestido de gentileza. O líder “bonzinho” pode ser tão tóxico para uma IES quanto o opressor. Um é omisso e o outro tirano. O opressor é refém da própria insegurança. Controla pelo medo, humilha e confunde rigidez com liderança.

Já o bonzinho é refém do ego. Busca aprovação a qualquer preço, coloca sua necessidade de aceitação acima da responsabilidade com a instituição. No fim, ambos destroem valor, só mudam os métodos.

O líder bonzinho foge do desconforto, compromete resultados e sufoca o desenvolvimento da equipe. Não dá feedback, não corrige, não desafia.

Já o líder opressor faz o oposto. Centraliza, microgerencia, desautoriza em público e toma decisões baseadas em medo, não em dados. Em vez de desenvolver, infantiliza o time. 

A omissão de feedback é um dos erros mais caros da gestão universitária.

Feedback sem dados é só opinião. E opinião, por mais polida ou bem-intencionada, não corrige comportamento nem melhora desempenho. A cultura de alta performance começa na honestidade, não na conivência.

Gestor tóxico

Já percebeu como uma chefia tóxica gera um turnover elevado em todos os níveis? De analistas a C-levels. Esse tipo de gestor raramente reconhece o mérito do time. Seu padrão é criticar e expor, nunca desenvolver.

Não por acaso, é raro encontrar equipes longevas e de alto rendimento sob esse tipo de liderança. Os melhores não permanecem. 

Primeiro, perde-se talento, depois, de forma silenciosa, perde-se a memória organizacional. E quando a gestão do conhecimento se dissolve, a instituição descobre, tarde demais, que processos e setores que já foram referência começam a andar para trás.

Com a rotatividade crescente, o que se vê são os famosos “voos de galinha”. Resultados curtos, instabilidade a médio prazo e, no longo, a inevitável perda de tamanho e relevância.

Não é coincidência que gestores tóxicos evitem expor dados de turnover. Afinal, quase sempre são eles o epicentro da fuga de talentos.

Calibrar para liderar

Não existe estilo de liderança universalmente eficaz: ela depende diretamente do nível de maturidade da equipe. Na gestão universitária, o erro é frequente. 

Reitores e pró-reitores muitas vezes aplicam liderança liberal a diretores, gerentes, coordenadores e supervisores imaturos, acreditando que autonomia trará comprometimento. O resultado é previsível. Reuniões improdutivas, decisões arrastadas e execução confusa.

Na outra ponta, vemos pró-reitorias e departamentos maduros, já alinhados a processos e indicadores, sendo sufocados por microgestão e centralização. É a forma mais rápida de desmotivar, perder talentos e travar avanços institucionais.

Na universidade, liderar bem é calibrar o estilo. Não é falar no mesmo tom para públicos diferentes. É compreender que cada liderado exige um tipo de condução. O dirigente que não entende isso cria ruído, desperdiça energia e, cedo ou tarde, compromete resultados.

Considerações finais

Portanto, a verdadeira transformação que as IES tanto almejam não está em um software revolucionário ou em um modismo acadêmico. Está, sim, em uma decisão humana, corajosa e fundamental: a decisão de liderar.

A “chave” que precisa ser virada não é a de um sistema, mas a de uma mentalidade. É abandonar a cultura do “supor” e abraçar a cultura da clareza. É trocar a gentileza vazia e a opressão disfuncional pela coragem do feedback honesto e baseado em dados. 

É ensinar o time a responder com segurança o “quando o problema será resolvido”. É substituir a liderança única e rígida pela sabedoria de calibrar o estilo de gestão, desenvolvendo pessoas e times para que a instituição cresça de dentro para fora.

Liderar não é sobre adivinhar o futuro, mas sobre criá-lo com as ferramentas mais poderosas e acessíveis que existem: comunicação direta, responsabilidade compartilhada e execução consistente. 

O ciclo virtuoso de crescimento, atração de talentos e inovação sustentável não nasce de um decreto ou de um investimento milionário. Nasce de uma liderança que, finalmente, assume o seu papel de piloto, ajusta os instrumentos e coloca a instituição no rumo certo.

A questão não é se sua IES está pronta para o futuro. É se você, gestor universitário, está disposto a parar de supor, assumir o controle e conduzir sua instituição ao próximo nível.